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"TRES BON STRATEGE...MAIS...."
"TRES BON GESTIONNAIRE...MAIS..."


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Que ce soit en Direction Générale (DG ou CEO) ou en Direction de Fonction, de Département, de Service, ou d'Unité, le Dirigeant est celui qui, dans un périmètre donné, a la responsabilité finale et qui bien souvent se retrouve seul à l'assumer. Le Dirigeant est aussi celui qui reçoit voire collectionne toutes les difficultés (les emmer...) qui n'ont pas pu être réglées par les autres. Tout cela fait souvent beaucoup pour un seul homme. Dans de nombreuses situations et si l'on n'y prend pas garde il peut arriver que la position devienne intenable voire néfaste pour l'homme lui même et pour l' entreprise.

Classiquement deux cas se présentent:

- Ou bien l'organisation de la Direction fait en sorte de préserver le DG de toutes sortes d'informations afin qu'il puisse consacrer son temps à la stratégie, au marketing, à ses actionnaires ...ou à toute autre fonction et activité qu'il choisit ou que "le système de l'entreprise" choisit pour lui. Ainsi préservé des désagréments, le CEO se concentre sur ce qu'il pense être le coeur de sa fonction et laisse nombre de choix, et de décisions à d'autres collaborateurs. Il laisse aussi beaucoup de sujets non réglés et nombre de questions sans réponse. Ceci fonctionne jusqu'au jour ou, enfermé confortablement dans son cénacle réel et virtuel, quasi déconnecté de sa société, le DG se retrouve avec des résultats inexpliqués, des questions sociales non anticipées, des échecs brutaux. C'est alors que se révèlent les choix hasardeux et les questions non traitées dont le DG lui même n'avait aucune connaissance et qu'il découvre, à cette occasion.

- Ou bien conscient des risques, et peut être anxieux de nature le CEO a organisé un système de remontée d'informations et un système de gestion et de délégations qui lui permettent de tout scanner. Pris alors dans de multiples tableaux de bords, surveillant des murs de clignotants, présidant de nombreuses réunions et séminaires de définitions, de suivis et de contrôles, alerté sur tous les sujets à la fois il ne sent pas venir les changements de métiers, il ne voit pas les nouveaux concurrents ni celui qui se prépare à croquer son entreprise.
L'année 2007 fut très riche dans la production de scenarii de ce type et nous avons tous en mémoire les déboires de collègues, de dirigeants et d'entreprises de toutes tailles qui ont été confrontés à ces situations. De tels comportements, qui peuvent être à la base de crises graves , crises d'entreprises (exemple: importants retards de productions insoupçonnés) et même crises économiques (exemple: crise des subprimes) ...doivent nous interpeller sur notre exercice des responsabilités.

""Dans un « système de management » qui nous façonne et nous conditionne avons nous pris le temps de réfléchir à sa fiabilité et à notre fiabilité par rapport à lui? Certes, nous sommes nombreux dans le même cas... mais est ce une excuse?

Connaissons nous bien les fondements de notre confiance, de notre croyance et de notre ambition? Ces fondamentaux sont ils bien en adéquation avec les changements actuels, avec les stakeholders et avec les restructurations en cours? Sont ils en cohérence avec notre entreprise, avec la vision que nous en avons, avec sa réussite

Sont ils en cohérence avec nous même pour l’efficacité optimale de notre action ?

Comment mettre tout cela en ligne ?

Mais au fait avec qui en avez vous déjà parlé sérieusement et professionnellement ????

COACHLINE, COACHING – EXPERT, GUY CAUDAMINE senior advisory Services